Effectief risicomanagement begint niet met het registreren van zoveel mogelijk risico’s, maar met het scherp onderscheiden van wat wél en géén projectrisico is.
Effectief projectrisicomanagement begint niet alleen met goed geformuleerde projectdoelstellingen, maar ook met een scherp onderscheid tussen wat wél géén projectrisico is. Een projectrisico is een onzekere toekomstige gebeurtenis die invloed kan hebben op het realiseren van de projectdoelstellingen. Andere onzekerheden – vaak niets meer dan onduidelijkheden, reguliere werkzaamheden, zaken die nog onderzocht moeten worden, feiten die zich al hebben voorgedaan (issues), en beheersmaatregelen zelf zijn daarom geen risico’s.
Door dit onderscheid consequent toe te passen, blijft het risicoregister overzichtelijk en gericht op de onzekerheden die er werkelijk toe doen. Dit voorkomt registraties vol ruis, vermindert de administratieve belasting en zorgt ervoor dat tijd en aandacht worden besteed aan het beheersen van de risico’s die de grootste invloed kunnen hebben op het projectsucces.
Daarnaast versterkt deze werkwijze de kwaliteit van projectbeheersing. Afwijkingen in de uitvoering van reguliere werkzaamheden worden herkend als kwaliteits- of procesproblemen in plaats van als risico’s, waardoor verantwoordelijkheden duidelijker worden belegd. Zo vullen risicomanagement, projectbeheersing en kwaliteitsmanagement elkaar aan, zonder elkaar te overlappen.
Professioneel risicomanagement draait uiteindelijk niet om het beheren van lange risicolijsten, maar om het inzichtelijk maken en beheersen van de onzekerheden die het behalen van de projectdoelstellingen daadwerkelijk kunnen beïnvloeden.
Waarom het onderscheid tussen risico’s, issues, en regulier werk essentieel is voor effectief risicomanagement binnen projecten.
In het artikel “Kwaliteit van projectdoelstellingen” is beschreven dat goed gedefinieerde projectdoelstellingen de basis vormen voor effectief risicomanagement. Zonder duidelijke doelstellingen is immers niet vast te stellen welke onzekerheden het behalen van die doelstellingen kunnen bedreigen of juist kunnen bevorderen.
Minstens zo belangrijk is echter de vraag wat eigenlijk een projectrisico is. In veel projecten groeit het risicoregister uit tot een verzameling van alles wat aandacht vraagt: openstaande acties, bekende problemen, nog uit te zoeken zaken en werkzaamheden die simpelweg uitgevoerd moeten worden. Het gevolg is dat de échte projectonzekerheden ondergesneeuwd raken.
Professioneel risicomanagement begint daarom met het maken van een helder onderscheid tussen risico’s, issues, reguliere werkzaamheden en beheersmaatregelen.
Wanneer is iets een projectrisico?
Volgens de definitie uit de internationale norm ISO31000 is een risico “het effect van onzekerheid op doelstellingen”. Een projectrisico is dus geen probleem, geen taak en geen actiepunt, maar een onzekere toekomstige gebeurtenis die invloed kan hebben op het realiseren van de projectdoelstellingen. Dat betekent automatisch dat veel zaken die in de praktijk op risicolijsten terechtkomen, daar eigenlijk niet thuishoren.
TwynstraGudde beschrijft dit treffend in hun boek “Professioneel risicomanagement bij projecten” aan de hand van vier belangrijke uitgangspunten:
1. Niet ieders werk is een risico
Een veel voorkomende valkuil is dat reguliere werkzaamheden als risico worden geregistreerd. Voorbeelden zijn:
- “Ontwerp moet nog worden gemaakt.”
- “Bestek moet nog worden opgesteld.”
- “Vergunning moet worden aangevraagd.”
- “Contract moet nog worden aanbesteed.”
Dit zijn geen risico’s. Het zijn werkzaamheden die onderdeel zijn van het projectplan die in een specifieke projectfase uitgevoerd moeten worden. Het uitgangspunt daarbij is dat professionals hun werk uitvoeren volgens de afgesproken kwaliteit, planning en procedures.
Pas wanneer er onzekerheid bestaat over het succesvol uitvoeren van dat werk, kán een risico ontstaan. Bijvoorbeeld wanneer onvoldoende capaciteit aan mensen of middelen gaat ontstaan, specialistische kennis gaat ontbreken of externe factoren de uitvoering kunnen gaan verstoren. Het onderscheid lijkt subtiel, maar is fundamenteel.
2. Niet alles wat nog moet worden uitgezocht is een risico
In iedere projectfase bestaan situaties die lijken op onzekerheden, maar die bewust nog onderzocht moeten worden. Dat is precies waarom een project verschillende fasen kent. Voorbeelden:
- Bodemonderzoek moet nog plaatsvinden;
- Varianten moeten nog worden onderzocht;
- Technische keuzes moeten nog worden gemaakt.
Deze zaken zijn onderdeel van het normale proces- en besluitvormingsproces. Het feit dat informatie nog ontbreekt, betekent niet automatisch dat sprake is van een projectrisico. Pas wanneer uit die onderzoeken een onzekerheid naar voren komt die leidt tot een gebeurtenis die de projectdoelstellingen kan beïnvloeden, ontstaat een daadwerkelijk risico.
Het uitvoeren van onderzoek zelf is dus geen risico; het is juist een beheersinstrument om inzicht te vergroten, besluitvorming te ondersteunen, en onzekerheden te verkleinen.
3. Feiten zijn geen risico’s, maar issues
Een risico heeft altijd een kans van optreden die kleiner is dan 100%. Wanneer iets al is gebeurd, is de onzekerheid verdwenen. Er is dan geen sprake meer van een risico maar van een issue. Voorbeelden:
- “De vergunning is afgewezen”;
- “De aannemer is failliet gegaan”;
- “Een belangrijke leverancier is uitgevallen”;
- “Een planningmijlpaal is overschreden”.
Dit zijn geen risico’s meer. Dit zijn actuele problemen die vragen om directe besluitvorming, herstelmaatregelen of crisismanagement. Een goed project onderscheidt daarom een risicoregister van een issueregister. Daarmee blijft zichtbaar welke onzekerheden nog beheerst moeten worden en welke problemen al daadwerkelijk spelen.
4. Beheersmaatregelen zijn geen risico’s
Ook beheersmaatregelen worden regelmatig als risico geregistreerd. Voorbeelden:
- “Extra overleg voeren”;
- “Planning monitoren”;
- “Contract laten toetsen”;
- “Extra kwaliteitscontrole uitvoeren”.
Dit zijn geen risico’s. Beheersmaatregelen zijn juist de bewuste aanvullende en specifieke acties die worden genomen om een geïdentificeerd risico te verkleinen of de gevolgen ervan te beperken.
Belangrijk daarbij is het onderscheid tussen regulier projectmanagement en aanvullende risicobeheersing. Reguliere activiteiten zoals plannen, ontwerpen, toetsen, controleren en rapporteren behoren tot normaal projectmanagement. Pas wanneer er specifieke, aanvullende acties nodig zijn vanwege een specifieke onzekerheid spreken we van een risicobeheersmaatregel.
Waarom dit onderscheid zo belangrijk is
Het maken van onderscheid tussen risico’s, issues, reguliere werkzaamheden en beheersmaatregelen is veel meer dan een theoretische exercitie. Het bepaalt de kwaliteit van het gehele risicomanagementproces.
1. Het voorkomt risicoregisters vol ruis
Wanneer iedere openstaande actie, iedere taak, iedere vraag en ieder aandachtspunt als risico wordt geregistreerd, ontstaat een risicoregister dat vooral uit administratieve ballast bestaat. De werkelijk kritieke projectonzekerheden verdwijnen tussen tientallen onderwerpen die feitelijk geen risico zijn. Hierdoor neemt het inzicht in wat belangrijk is en de kwaliteit van de besluitvorming af.
2. Het voorkomt onnodig lange lijstjes
Het beheren van grote risicoregisters kost veel tijd. Projectteams besteden kostbare vergadertijd aan het actualiseren van onderwerpen die eigenlijk thuishoren in actielijsten, planningen of kwaliteitsregistraties. Risicomanagement verandert daarmee van een strategisch stuurinstrument in een administratieve verplichting – en dat is niet de bedoeling.
3. Het houdt de aandacht gericht op echte projectonzekerheden
Risicomanagement is bedoeld om onzekerheden zichtbaar te maken die het behalen van projectdoelstellingen kunnen beïnvloeden. Door alleen échte risico’s op te nemen ontstaat ruimte voor inhoudelijke analyse, prioritering en effectieve besluitvorming. Juist de risico’s met grote potentiële impact verdienen bestuurlijke aandacht.
4. Het maakt risicomanagement scherper en efficiënter
Een compact en kwalitatief sterk risicoregister maakt het eenvoudiger om:
- Prioriteiten te stellen;
- Eigenaarschap toe te wijzen;
- Beheersmaatregelen te evalueren;
- Managementinformatie te leveren;
- Tijdig bij te kunnen sturen.
De discussie verschuift van het beheren van lijsten naar het beheersen van onzekerheden.
5. Het versterkt kwaliteits- en procesbeheersing
Misschien wel het belangrijkste voordeel is dat verantwoordelijkheden veel duidelijker worden. Wanneer reguliere werkzaamheden niet goed worden uitgevoerd, is dat meestal geen projectrisico maar een kwaliteits- of procesprobleem. Een ontwerp dat onvoldoende wordt gecontroleerd, een procedure die niet wordt gevolgd of een planning die niet wordt bijgewerkt zijn voorbeelden van tekortschietende procesbeheersing.
Door dergelijke afwijkingen niet als risico maar als procesfout of kwaliteitsissue te behandelen, blijft helder waar de verantwoordelijkheid ligt:
- Risicomanagement richt zich op onzekerheden die invloed kunnen hebben op de projectdoelstellingen;
- Projectbeheersing zorgt ervoor dat processen beheerst verlopen;
- Kwaliteitsmanagement borgt dat werkzaamheden volgens de afgesproken normen worden uitgevoerd, en resultaten voldoen aan gestelde eisen.
Deze disciplines versterken elkaar, maar zijn niet hetzelfde.
Conclusie: Risicomanagement begint daarom bij scherp nadenken
Professioneel risicomanagement draait uiteindelijk niet om het vullen van een risicoregister, maar om het ondersteunen van besluitvorming. Dat vraagt discipline in het onderscheiden van wat werkelijk onzeker is, en wat behoort tot het normale projectmanagement.
Een goed risicoregister bevat daarom niet alles wat aandacht vraagt, maar uitsluitend de onzekerheden die het realiseren van de projectdoelstellingen daadwerkelijk kunnen beïnvloeden. Juist daardoor wordt risicomanagement een krachtig stuurinstrument voor projectteams en opdrachtgevers: minder administratie, meer inzicht en meer aandacht voor de beheersing van onzekerheden die er echt toe doen.
Aanvullend
In het artikel “Help, m’n bouwkuip loopt vol met water” is beschreven waarom die situatie niet als risico benoemd kan worden. Klik hier voor dat artikel.